Intelligence émotionnel et management
Est-il important de faire progresser l’Intelligence Emotionnelle des managers, des équipes, des entreprises et de nos institutions ?
La performance managériale pourrait-elle se trouver dans un équilibre dynamique entre les deux formes d’intelligence rationnelle et émotionnelle, intellectuelle et intuitive, analytique et globale ?
Ces intelligences permettent-elles vraiment des émergences telles que l’efficacité et l’épanouissement ?
Les grands managers font-ils effectivement interagir leurs différentes formes d’ intelligences ?
En Occident, les écoles de gestion stimulent, entraînent, développent beaucoup notre intelligence rationnelle alors que de nombreuses études statistiques montrent aujourd’hui que le talent d’un manager est relatif à son sens des responsabilités, à son écoute active, à ses relations interpersonnelles, à son affirmation ... toutes considérées comme des compétences émotionnelles. Alors, pourquoi n’étudions-nous que le marketing, la finance, la gestion de production, la gestion du personnel… alors que ces compétences sont reconnues comme déterminantes dans ce type métier ?
De même, les entreprises qui souhaitent sincèrement augmenter leurs performances économiques se cantonnent trop souvent à des formations métier, techniques ou opérationnelles. En période de crise, alors même que les besoins en intelligence émotionnelle deviennent essentiels, celles-ci ne savent ou n’osent pas engager un travail de fond sur les talents émotionnels de ses cadres. Les actions de coaching ou de team-building sont certes un atout qui peut remobiliser les dirigeants mais ne suffisent pas pour relever le défi des compétences globales de l’entreprise.
D’autre part, il semble que nous ayons aussi besoin d’apprendre à faire circuler les informations entre nos deux hémisphères cérébraux. Apprendre à décider par la synthèse et l’analyse, à agir à partir de l’expérience et des réflexions, mais aussi à utiliser autant nos intelligences que nos connaissances – une tête bien faite et une tête bien pleine -, seront les mots clés du management efficace.
Comprendre la valeur ajoutée des deux formes d’intelligence, n’est pas facile pour un esprit cartésien qui exclut involontairement le qualitatif, l’incertitude, le questionnement multiréférentiel. Pour y arriver, nous aurons besoin d’intégrer de nouveaux modèles de pensée plus adaptés à complexité de notre culture, des hommes et des organisations. En effet, les modèles cartésiens ont montrés leurs limites dans ces domaines. L’entreprise est un système hypercomplexe, et il est pertinent de la modéliser comme tel. Les constructivistes nous éclairent sur cet aspect important. Ils nous invitent à agir sur nos croyances des réalités plutôt que sur les réalités elles-mêmes. Ces modèles intégreront le flou, l’incertitude, le multidimentionnel, l’analogique, l’heuristique. Par exemple, pour maîtriser les jeux de pouvoir, nous avons besoin d’utiliser la notion d’équilibre dynamique de Kurt Lewin, de peser les interactions comme le montre Michel Crozier ; agir sur l’équilibre en augmentant les forces tout en diminuant les faiblesses de l’équipe ; se focaliser sur les rétroactions pour dépasser une relation conflictuelle entre les deux membres d’une équipe.
Nous gagnons à sortir de la logique vrai/faux, bon/mauvais, beau/laid et à prendre en compte la dimensions émotionnelles et subjectives inhérentes à chaque individu. Chacun reconnaît que les problèmes humains peuvent coûter beaucoup d’argent à l’entreprise. Ces coûts peuvent être directs tels que les conflits, le stress, la violence, les jeux de pouvoir ou indirectes comme le report d’une décision d’arrêter un projet inadapté, celle de ne pas savoir écouter les salariés en période de revendication, celle de ne pas impliquer les cadres dans le processus de résolution de conflit collectif.... Il nous reste à les aborder avec un langage, un vocabulaire, une logique humaine. Il nous reste à passer des paroles aux actes. En effet, lintelligence émotionnelle est plus une question d’expérience que de compréhension. Nous avons besoin d’agir et de comprendre, d’agir et de comprendre… plutôt que de comprendre et d’agir. Ces compétences se développent dans l’action, par l’immersion, sur le chemin de la croissance.
Ensuite, nous aurons besoin de sortir de l’enfermement de la logique « OU » pour intégrer celle du « ET ». Un grand dirigeant n’est pas ou intuitif ou un factuel, il est l’un et l’autre. Un manager respecté, n’est pas seulement un « QI élevé », ni non plus un « QE élevé ». Il sait faire cohabiter ses différentes formes de talent.
L’exemple de la prise de décision est parlant : certains managers accumulent parfois de grandes quantités d’information avant de décider et gaspillent un temps précieux. D’autres, au contraire, vont prendre des décisions sans prendre la peine de les valider et risquer de faire marche arrière quelques temps plus tard. Un décision gagne à utiliser autant nos émotions que les informations, autant le flaire que la raison.
Nous avons vu que la cohérence n’est pas toujours présente dans l’entreprise. Il est vrai qu’elle subit une forte pression du temps et du profit à court terme, celle des modes de pensée ou du faible recul émotionnel. Il n’est plus question d’opposer, encore un fois, ni de choisir entre l’économique et l’humain, le court terme et le long terme mais de créer des émergences positives entre ces pseudo-oppositions. Ou peut être de leur donner du Sens.
Si nous sommes obligé d’évoluer, autant choisir celle qui peut nous réaliser. Pensez-vous que cela est possible ? … attention, nos pensées d’aujourd’hui sont nos constructions de demain !
Gilles Corcos
gcorcos@odysseemotion.com
www.odysseemotion.com
0676124258
La performance managériale pourrait-elle se trouver dans un équilibre dynamique entre les deux formes d’intelligence rationnelle et émotionnelle, intellectuelle et intuitive, analytique et globale ?
Ces intelligences permettent-elles vraiment des émergences telles que l’efficacité et l’épanouissement ?
Les grands managers font-ils effectivement interagir leurs différentes formes d’ intelligences ?
En Occident, les écoles de gestion stimulent, entraînent, développent beaucoup notre intelligence rationnelle alors que de nombreuses études statistiques montrent aujourd’hui que le talent d’un manager est relatif à son sens des responsabilités, à son écoute active, à ses relations interpersonnelles, à son affirmation ... toutes considérées comme des compétences émotionnelles. Alors, pourquoi n’étudions-nous que le marketing, la finance, la gestion de production, la gestion du personnel… alors que ces compétences sont reconnues comme déterminantes dans ce type métier ?
De même, les entreprises qui souhaitent sincèrement augmenter leurs performances économiques se cantonnent trop souvent à des formations métier, techniques ou opérationnelles. En période de crise, alors même que les besoins en intelligence émotionnelle deviennent essentiels, celles-ci ne savent ou n’osent pas engager un travail de fond sur les talents émotionnels de ses cadres. Les actions de coaching ou de team-building sont certes un atout qui peut remobiliser les dirigeants mais ne suffisent pas pour relever le défi des compétences globales de l’entreprise.
D’autre part, il semble que nous ayons aussi besoin d’apprendre à faire circuler les informations entre nos deux hémisphères cérébraux. Apprendre à décider par la synthèse et l’analyse, à agir à partir de l’expérience et des réflexions, mais aussi à utiliser autant nos intelligences que nos connaissances – une tête bien faite et une tête bien pleine -, seront les mots clés du management efficace.
Comprendre la valeur ajoutée des deux formes d’intelligence, n’est pas facile pour un esprit cartésien qui exclut involontairement le qualitatif, l’incertitude, le questionnement multiréférentiel. Pour y arriver, nous aurons besoin d’intégrer de nouveaux modèles de pensée plus adaptés à complexité de notre culture, des hommes et des organisations. En effet, les modèles cartésiens ont montrés leurs limites dans ces domaines. L’entreprise est un système hypercomplexe, et il est pertinent de la modéliser comme tel. Les constructivistes nous éclairent sur cet aspect important. Ils nous invitent à agir sur nos croyances des réalités plutôt que sur les réalités elles-mêmes. Ces modèles intégreront le flou, l’incertitude, le multidimentionnel, l’analogique, l’heuristique. Par exemple, pour maîtriser les jeux de pouvoir, nous avons besoin d’utiliser la notion d’équilibre dynamique de Kurt Lewin, de peser les interactions comme le montre Michel Crozier ; agir sur l’équilibre en augmentant les forces tout en diminuant les faiblesses de l’équipe ; se focaliser sur les rétroactions pour dépasser une relation conflictuelle entre les deux membres d’une équipe.
Nous gagnons à sortir de la logique vrai/faux, bon/mauvais, beau/laid et à prendre en compte la dimensions émotionnelles et subjectives inhérentes à chaque individu. Chacun reconnaît que les problèmes humains peuvent coûter beaucoup d’argent à l’entreprise. Ces coûts peuvent être directs tels que les conflits, le stress, la violence, les jeux de pouvoir ou indirectes comme le report d’une décision d’arrêter un projet inadapté, celle de ne pas savoir écouter les salariés en période de revendication, celle de ne pas impliquer les cadres dans le processus de résolution de conflit collectif.... Il nous reste à les aborder avec un langage, un vocabulaire, une logique humaine. Il nous reste à passer des paroles aux actes. En effet, lintelligence émotionnelle est plus une question d’expérience que de compréhension. Nous avons besoin d’agir et de comprendre, d’agir et de comprendre… plutôt que de comprendre et d’agir. Ces compétences se développent dans l’action, par l’immersion, sur le chemin de la croissance.
Ensuite, nous aurons besoin de sortir de l’enfermement de la logique « OU » pour intégrer celle du « ET ». Un grand dirigeant n’est pas ou intuitif ou un factuel, il est l’un et l’autre. Un manager respecté, n’est pas seulement un « QI élevé », ni non plus un « QE élevé ». Il sait faire cohabiter ses différentes formes de talent.
L’exemple de la prise de décision est parlant : certains managers accumulent parfois de grandes quantités d’information avant de décider et gaspillent un temps précieux. D’autres, au contraire, vont prendre des décisions sans prendre la peine de les valider et risquer de faire marche arrière quelques temps plus tard. Un décision gagne à utiliser autant nos émotions que les informations, autant le flaire que la raison.
Nous avons vu que la cohérence n’est pas toujours présente dans l’entreprise. Il est vrai qu’elle subit une forte pression du temps et du profit à court terme, celle des modes de pensée ou du faible recul émotionnel. Il n’est plus question d’opposer, encore un fois, ni de choisir entre l’économique et l’humain, le court terme et le long terme mais de créer des émergences positives entre ces pseudo-oppositions. Ou peut être de leur donner du Sens.
Si nous sommes obligé d’évoluer, autant choisir celle qui peut nous réaliser. Pensez-vous que cela est possible ? … attention, nos pensées d’aujourd’hui sont nos constructions de demain !
Gilles Corcos
gcorcos@odysseemotion.com
www.odysseemotion.com
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